नेतृत्व अनुसंधान के लिए एक व्यवहारिक दृष्टिकोण के ढांचे के भीतर सिद्धांतों की समीक्षा

2024 लेखक: Harry Day | [email protected]. अंतिम बार संशोधित: 2023-12-17 15:46

1950 में। नेतृत्व के अध्ययन के लिए एक व्यवहारिक दृष्टिकोण बनाया गया था, जो नेतृत्व लक्षण सिद्धांतों के मुख्य दोष को दूर करने के प्रयास पर आधारित है - उद्देश्यपूर्ण नेतृत्व प्रशिक्षण की असंभवता। यदि विशेषता सिद्धांत ने नेतृत्व गुणों की जन्मजात प्रकृति को, और तदनुसार, स्वयं नेता की विशिष्टता को, तो व्यवहारवाद पर आधारित व्यवहार दृष्टिकोण ने यह माना कि नेतृत्व व्यवहारिक अभिव्यक्तियों का एक सरल सेट है। और अगर हम व्यक्तिगत गुणों को प्रतिस्थापित करते हैं, अर्थात। ऐसी विशेषताएँ जिन्हें प्रत्यक्ष रूप से व्यवहारिक अभिव्यक्तियों पर नहीं देखा जा सकता है जो वस्तुनिष्ठ रूप से देखने योग्य घटनाएँ हैं, तो कुछ भी हमें किसी विशेष व्यवहार अधिनियम का अध्ययन करने और इसे एक कौशल के रूप में किसी अन्य व्यक्ति को स्थानांतरित करने से नहीं रोकेगा। इस प्रकार, व्यवहारिक दृष्टिकोण ने साबित कर दिया कि नेतृत्व सिखाया जा सकता है, और एक नेता की व्यवहारिक अभिव्यक्तियां जिन्हें सिखाया जा सकता है उन्हें व्यवहार या नेतृत्व शैली कहा जाता है। इसके अलावा, इस दृष्टिकोण के ढांचे के भीतर, शोधकर्ताओं का मानना था कि नेताओं के व्यवहार के सभी प्रकार और तरीकों में से, सबसे अच्छे लोगों को चुना जा सकता है और तदनुसार, सबसे प्रभावी नेतृत्व शैली का मॉडल तैयार किया जा सकता है।

नेतृत्व शैली अवधारणा

ऊपर वर्णित व्यवहार की शैली की समझ अद्वितीय नहीं है। इसके विपरीत, इस मुद्दे की व्याख्या पर बड़ी संख्या में विचार हैं, विशेष रूप से, नेतृत्व शैली को इस प्रकार समझा जा सकता है:

1. व्यवस्थित रूप से उपयोग किए जाने वाले निर्णय लेने के तरीकों का एक सेट (I. P. Volkov, A. L. Zhuravlev, A. A. Rusalinova, आदि)।
2. अधीनस्थों को प्रभावित करने के स्थायी तरीकों और तकनीकों का एक सेट, यानी संचार शैली (माइकल मेस्कॉन)।
3. एक नेता के व्यक्तिगत गुण जो गतिविधि के कुछ तरीकों की पसंद को निर्धारित करते हैं (डी। पी। कैडालोव और ई। आई। सुलिमेंको; डी। एम। कॉउंड)।
4. मानदंडों और नियमों का एक सेट जो प्रबंधक अधीनस्थों (जे। पर्ससेल) के संबंध में पालन करता है।
5. उत्पादन कार्यों, या टीम में संबंधों के लिए अभिविन्यास (एफ। फिडलर)।
6. मानव प्रकृति के बारे में विचार जैसे (डी मैकग्रेगर)।

नेतृत्व के अध्ययन के लिए एक व्यवहारिक दृष्टिकोण के ढांचे में शास्त्रीय सिद्धांतों की समीक्षा

यद्यपि नेतृत्व शैली के इस विचार को भव्य कहा जा सकता है, क्योंकि इसने बड़ी संख्या में अवसरों और अनुसंधान के लिए एक विशाल गुंजाइश खोली, आखिरकार, यदि आप इसके बारे में सोचते हैं, तो पहले प्रभावी नेतृत्व प्राप्त करने का एकमात्र तरीका या तो लोगों का चयन करना था। व्यक्तित्व परीक्षणों का उपयोग करना और उन लोगों की जांच करना जो नेतृत्व करने में असमर्थ हैं, या यहां तक कि सब कुछ अपने आप से जाने देते हैं (नेता खुद को दिखाएगा), फिर, इस दृष्टिकोण के आगमन के साथ, नेताओं को सही जगहों पर शिक्षित करना संभव हो गया। हालाँकि, नए अवसरों की खोज के साथ, नई मूलभूत समस्याएं भी सामने आई हैं, जैसे कि मॉडलिंग मानदंड का निर्माण, साथ ही साथ मॉडलिंग ऑब्जेक्ट का चुनाव, अर्थात। मॉडलिंग नेतृत्व से पहले, यह समझना आवश्यक है कि यह क्या है, इस विषय की कौन सी व्यवहारिक अभिव्यक्तियाँ नेतृत्व हैं, और कौन सी नहीं हैं। नतीजतन, यह सब अधीनस्थों के साथ तर्कसंगत बातचीत के मॉडलिंग और नेतृत्व के सिद्धांतों को बनाने के लिए उबलता है, लेकिन शब्द के सामाजिक-मनोवैज्ञानिक अर्थ में नेतृत्व नहीं।

नेतृत्व शैली के शुरुआती अध्ययनों में से एक आर.एम. आरएम स्टोगडिल [1], जब पूर्वस्कूली नेताओं में तीन शैलियाँ पाई गईं:

1. वाद्य यंत्र (रचनात्मक खेलों में दूसरों को शामिल करना);
2. सामाजिक (सहयोग के उद्देश्य से);
3. गैंगस्टर (नेता ने ताकत की मदद से व्यक्तिगत लक्ष्यों को हासिल किया और दूसरों के लिए अनादर का उच्चारण किया)।

लेविन, लिपिट और व्हाइट [2] ने उदार, लोकतांत्रिक और सत्तावादी नेतृत्व शैलियों की जांच की।

1. एक सत्तावादी नेता सभी निर्णय लेता है और अधीनस्थों को इस प्रक्रिया को प्रभावित करने की अनुमति नहीं देता है, नेता उनकी जरूरतों के प्रति उदासीन है।
2. एक लोकतांत्रिक नेता विभिन्न मुद्दों को हल करते समय अधीनस्थों के साथ परामर्श करता है और उन्हें निर्णय लेने की प्रक्रिया को प्रभावित करने की अनुमति देता है; यह शैली अधीनस्थों से आने वाली पहल को प्रोत्साहित करती है, और उनके साथ संचार समान स्तर पर होता है।
3. उदार नेता अधीनस्थों को पूर्ण स्वायत्तता की अनुमति देता है, शायद ही कभी उन्हें नियंत्रित करता है, उन्हें सामरिक निर्णय लेने का अवसर देता है; इस दृष्टिकोण के साथ, अधीनस्थ अपने लक्ष्य निर्धारित करते हैं और उन्हें प्राप्त करने के लिए काम करते हैं, जबकि प्रबंधक अपना कार्यालय नहीं छोड़ता है।

यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि हाल ही में, उदार शैली को कार्रवाई के लिए व्यावहारिक मार्गदर्शक के रूप में बिल्कुल भी नहीं देखा गया है। बल्कि, इसे लोगों के प्रबंधन से नेता के पूर्ण इनकार के रूप में माना जाता है।

यद्यपि यह प्रयोग संगठनों में नेतृत्व का अध्ययन नहीं था (बच्चों और उनकी देखभाल करने वालों की टिप्पणियों के परिणाम पर बल दिया गया था), संगठनात्मक नेतृत्व के संकेत ने संगठनात्मक मनोविज्ञान में कई शोधकर्ताओं का ध्यान आकर्षित किया, और अब इस प्रयोग को माना जाता है उद्योग में एक क्लासिक।

बाद में, कई शोधकर्ताओं ने लेविन के वर्गीकरण के आधार पर नेतृत्व शैली की समस्या विकसित की।

इन शोधकर्ताओं में से एक आर. लिकर्ट थे। सहयोगियों और मिशिगन विश्वविद्यालय के साथ, उन्होंने अध्ययन किया जिसमें उच्च उत्पादकता वाले समूहों और कम उत्पादकता वाले समूहों की तुलना की गई [3]। अपने शोध के परिणामस्वरूप, उन्होंने निष्कर्ष निकाला कि प्रदर्शन में अंतर नेतृत्व शैली के कारण था। प्रबंधक काम पर या अधीनस्थ पर ध्यान केंद्रित करता है या नहीं, इसके अनुसार चार नेतृत्व शैलियों की पहचान की गई है।

1. शोषक-सत्तावादी शैली (प्रणाली १)। अधीनस्थों पर कोई भरोसा नहीं है। प्रेरणा सजा, धमकियों और यादृच्छिक पुरस्कारों पर आधारित है। सूचना का प्रवाह ऊपर से नीचे की ओर निर्देशित होता है, और अधीनस्थों से आने वाली जानकारी गलत और विकृत होती है। अधीनस्थों की राय को ध्यान में रखे बिना निर्णय लिए जाते हैं।
2. परोपकारी सत्तावादी (सिस्टम 2)। नेता अपने अधीनस्थों के साथ सत्तावादी संबंध बनाए रखते हैं, लेकिन उन्हें निर्णय लेने में सीमित भागीदारी की अनुमति देते हैं। अधीनस्थों को संगठन के मामलों की जानकारी होती है। इनाम प्रणाली अधिक विकसित है, सूचना का प्रवाह बेहतर व्यवस्थित है। और अपने अधीनस्थों के प्रति नेता का रवैया मनमानी के बजाय पितृसत्तात्मक है। अधीनस्थों के विचारों का उपयोग संभव है।
3. लोकतांत्रिक सलाहकार (सिस्टम 3)। नेता अपने अधीनस्थों पर विश्वास दिखाता है। संचार द्विपक्षीय रूप से होता है। सामरिक निर्णय शीर्ष पर किए जाते हैं, लेकिन कई सामरिक निर्णय अधीनस्थों द्वारा किए जा सकते हैं।
4. सहभागी शैली (सिस्टम 4)। सभी निर्णय समूह द्वारा किए जाते हैं। नेता अपने अधीनस्थों पर पूरा भरोसा करते हैं। अधीनस्थों के साथ संबंध मैत्रीपूर्ण और गोपनीय होते हैं। नेता मानव-केंद्रित होते हैं।

अध्ययन के दौरान, लिकर्ट ने सैकड़ों प्रबंधकों का साक्षात्कार लिया, न केवल अपने मॉडल को मान्य करने की कोशिश कर रहे थे, बल्कि यह भी साबित करने के लिए कि सबसे प्रभावी शैली एक भागीदारी शैली है।

Muczyk और Reimann (1987) ने अपने पेपर [4] में तर्क दिया कि वास्तव में दो आयाम हैं: जिस हद तक अधीनस्थों को निर्णय लेने (सत्तावादी-लोकतांत्रिक आयाम) में भाग लेने की अनुमति है और वह डिग्री जिसके लिए प्रबंधक अधीनस्थों को इंगित करते हैं। काम कैसे करें (उदार-निर्देशक आयाम)। यदि इन आयामों पर स्वतंत्र रूप से विचार किया जाए, तो हम नेताओं को मुख्य रूप से चार प्रकारों में से एक के रूप में वर्णित कर सकते हैं: निर्देशात्मक निरंकुश, उदार निरंकुश, निर्देशात्मक लोकतंत्र, उदार लोकतंत्र।

लेविन के समान एक अन्य वर्गीकरण, डगलस मैकग्रेगर द्वारा अपने सिद्धांतों एक्स और वाई [5] में प्रस्तावित किया गया था।

थ्योरी एक्स को शक्ति और नियंत्रण के महत्वपूर्ण केंद्रीकरण की विशेषता है। उनके अनुसार: एक व्यक्ति आलसी है, काम करना पसंद नहीं करता है; उसके पास महत्वाकांक्षा की कमी है, वह जिम्मेदारी से बचता है, नेतृत्व करना पसंद करता है। तदनुसार, एक अधीनस्थ को प्रेरित करने के लिए, जबरदस्ती और धमकी के तरीकों का उपयोग करते हुए एक सत्तावादी प्रबंधन शैली की आवश्यकता होती है।

सिद्धांत Y मानता है: प्राधिकरण का प्रतिनिधिमंडल; टीम में संबंधों में सुधार; कलाकारों की प्रेरणा और उनकी मनोवैज्ञानिक जरूरतों को ध्यान में रखते हुए; काम की सामग्री का संवर्धन। यह निम्नलिखित परिसर पर आधारित है: श्रम एक व्यक्ति के लिए एक प्राकृतिक प्रक्रिया है; एक व्यक्ति जिम्मेदारी और आत्म-नियंत्रण के लिए प्रयास करता है; वह रचनात्मक समाधान करने में सक्षम है। तदनुसार, सिद्धांत कर्मचारी और उसकी पहल को प्रोत्साहित करने पर जोर देने के साथ एक लोकतांत्रिक प्रबंधन शैली के उपयोग को मानता है।

जब लिकर्ट मिशिगन विश्वविद्यालय में अपना शोध कर रहे थे, राल्फ स्टोगडिल ने ओहियो स्टेट यूनिवर्सिटी में शोध का नेतृत्व किया।

यह वहाँ था कि, 1945 में शुरू हुआ, वैज्ञानिकों के एक समूह ने नेताओं को उन लोगों में विभाजित करने की अवधारणा में एक गलती की पहचान की जो या तो काम पर या लोगों पर केंद्रित हैं। उनकी मुख्य खोज यह थी कि लोग कार्य अभिविन्यास और मानव अभिविन्यास दोनों को जोड़ सकते हैं।

उन्होंने एक ऐसी प्रणाली विकसित की जिसमें नेता के व्यवहार को दो मापदंडों के अनुसार वर्गीकृत किया गया: संरचना और अधीनस्थों पर ध्यान।

संरचना का तात्पर्य है कि नेता समूह की गतिविधियों और उसके साथ संबंधों की योजना और आयोजन करता है। इसमें निम्न प्रकार के नेता व्यवहार शामिल हो सकते हैं: अधीनस्थों के बीच भूमिकाओं को वितरित करता है; कार्यों को शेड्यूल करता है और उनके कार्यान्वयन के लिए आवश्यकताओं की व्याख्या करता है; कार्य कार्यक्रम की योजना बनाता है और तैयार करता है; काम के प्रदर्शन के लिए दृष्टिकोण विकसित करता है; असाइनमेंट पूरा करने के बारे में अपनी चिंता व्यक्त करता है।

अधीनस्थों पर ध्यान देने का अर्थ है उच्चतम स्तर की आवश्यकताओं के लिए अपील करके लोगों को प्रभावित करना, विश्वास और सम्मान के आधार पर संबंध बनाना। यहां नेता का ऐसा व्यवहार स्वयं प्रकट हो सकता है: दो-तरफ़ा संचार में भाग लेता है; अधीनस्थों को निर्णय लेने में भाग लेने की अनुमति देता है; एक दोस्ताना तरीके से संचार करता है; अधीनस्थों को उनकी कार्य-संबंधी आवश्यकताओं को पूरा करने में सक्षम बनाता है।

उपरोक्त दृष्टिकोण रॉबर्ट ब्लेक और जेन माउटन के मॉडल में विकसित किया गया था, जिसे "द लीडरशिप ग्रिड" [6] कहा जाता है। उन्होंने नेतृत्व शैलियों को एक व्यक्ति के लिए चिंता और उत्पादन के लिए चिंता की कसौटी के अनुसार वर्गीकृत किया। प्रत्येक मानदंड 1 से 9 के पैमाने पर है। नेतृत्व शैली दोनों मानदंडों द्वारा निर्धारित की जाती है; समन्वय अक्ष पर दो मूल्यों का प्रतिच्छेदन, इसलिए, नेतृत्व शैलियों को तराजू पर प्राप्त मूल्य के अनुसार गिना जाता है:

१.१. आदिम नेतृत्व। बर्खास्तगी से बचने के लिए काम की गुणवत्ता हासिल करने के लिए प्रबंधक से न्यूनतम प्रयास की आवश्यकता होती है। प्रबंधक अधीनस्थों और उत्पादन प्रक्रिया दोनों के साथ ठंडा व्यवहार करता है। उनका मानना है कि एक प्रबंधक हमेशा एक विशेषज्ञ की मदद का सहारा ले सकता है। मामलों का ऐसा आचरण संघर्षों, परेशानियों से बचने में मदद करता है, खुद नेता के काम के लिए अनुकूल परिस्थितियों का निर्माण करता है। लेकिन, एक नियम के रूप में, ऐसे प्रबंधक को नेता नहीं कहा जा सकता है।

1.9 सामाजिक नेतृत्व। प्रबंधक रिश्तों पर ध्यान केंद्रित करता है लेकिन उत्पादन क्षमता के बारे में बहुत कम परवाह करता है। अधीनस्थों की जरूरतों पर विशेष ध्यान दिया जाता है। ऐसे प्रबंधक टीम में विश्वास और आपसी समझ का माहौल बनाए रखने में सफलता का आधार देखते हैं। अधीनस्थ ऐसे नेता से प्यार करते हैं और मुश्किल समय में उनका साथ देने के लिए तैयार रहते हैं। हालांकि, अत्यधिक भोलापन अक्सर नेता को गलत निर्णय लेने की ओर ले जाता है, जिसके कारण उत्पादन को नुकसान होता है।

9.1 आधिकारिक नेतृत्व। नेता सामाजिक गतिविधि से इनकार करते हुए काम की प्रभावशीलता पर पूरा ध्यान केंद्रित करता है, क्योंकि, उनकी राय में, यह रीढ़ की हड्डी की अभिव्यक्ति है और औसत परिणाम की ओर जाता है। ऐसा नेता मानता है कि निर्णयों की गुणवत्ता अधीनस्थों की भागीदारी की डिग्री पर निर्भर नहीं करती है। शैली की सकारात्मक विशेषताएं उच्च स्तर की जिम्मेदारी, काम करने की क्षमता, संगठनात्मक प्रतिभा और नेता की बुद्धिमत्ता हैं। हालाँकि, ऐसा प्रबंधक अक्सर अधीनस्थों से बहुत अधिक दूरी बनाए रखने की कोशिश करता है, जिसके कारण आपसी समझ खो जाती है, और अनुशासन संतोषजनक स्तर पर ही स्थापित होता है।

५.५. उत्पादन और कमान प्रबंधन। यहां, टीम में दक्षता और संबंधों के बीच संतुलन के कारण, असाइनमेंट की एक स्वीकार्य गुणवत्ता हासिल की जाती है। ऐसा प्रबंधक एक समझौते को सबसे अच्छा समाधान मानता है। निर्णय नेता द्वारा किया जाना चाहिए, लेकिन अधीनस्थों की भागीदारी के साथ। शैली की सकारात्मक विशेषताएं हैं: निरंतरता, विभिन्न प्रयासों की सफलता में रुचि, गैर-मानक सोच, प्रगतिशील विचार। हालांकि, इस तरह की शैली वाली फर्मों की प्रतिस्पर्धात्मकता कभी-कभी वांछित होने के साथ-साथ सामूहिक जीवन के कुछ पहलुओं को भी छोड़ देती है।

9.9. टीम नेतृत्व। अधीनस्थों पर ध्यान देने और दक्षता पर जोर देने के माध्यम से, नेता उच्च मनोबल और उत्पादकता सुनिश्चित करते हुए, संगठन के लक्ष्यों में अधीनस्थों की भागीदारी को प्राप्त करता है। इसके अलावा, उत्पादकता बढ़ाने का सबसे अच्छा तरीका निर्णय लेने की प्रक्रिया में अधीनस्थों की सक्रिय भागीदारी माना जाता है। यह आपको कर्मचारियों की संतुष्टि को बढ़ाने और उत्पादन प्रक्रिया की दक्षता को प्रभावित करने वाली बारीकियों को ध्यान में रखने की अनुमति देता है।

नेतृत्व शैलियों का आधुनिक वर्गीकरण

आधुनिक दृष्टिकोणों में, आई। निनोमिया (जे.एस. निनोमिया, 1988) द्वारा नेतृत्व शैलियों के वर्गीकरण का नाम दिया जा सकता है, जिन्होंने नेता व्यवहार के निम्नलिखित मॉडलों की पहचान की।

1. कुलपति। अधीनस्थों की गतिविधियों के सभी पहलुओं को पूरी तरह से नियंत्रित करता है, जिनसे बिना शर्त परिश्रम की आवश्यकता होती है। अधीनस्थ निर्णयों की तैयारी में शामिल नहीं होते हैं।
2. पक्षी शुतुरमुर्ग। वह अपनी स्थिति पर केंद्रित है, संघर्षों से बचना चाहता है, विचारों के मतभेदों से डरता है। नेता को उच्च स्तर की क्षमता की विशेषता है; हालांकि, वह एक सहायक की भूमिका के लिए अधिक उपयुक्त है क्योंकि उसके पास पहल और लचीलेपन की कमी है।
3. व्यक्तिवादी। सब कुछ खुद करने का प्रयास करता है; अधीनस्थ आमतौर पर किसी भी पहल से वंचित होते हैं, वे जल्दी से मामले में रुचि खो देते हैं।
4. पेडेंट। वह सब कुछ विस्तार से जानना चाहता है, सामूहिक निर्णय लेने का विरोध करता है, किसी पर विश्वास नहीं करता है।
5. राजनीतिज्ञ। यह नहीं दिखाता कि उसकी अपनी राय है, वह माहौल को अच्छी तरह महसूस करता है।
6. मध्यस्थ। लोगों को जानता है, संचारी, समूह निर्णय लेने और सह-निर्माण के समर्थक। समझौता करने के लिए इच्छुक, इच्छाशक्ति दिखाने में असमर्थ।
7. एक मेहनती बीवर। वह अपने और दूसरों के लिए एक गतिविधि योजना तैयार करता है, विशुद्ध रूप से औपचारिक संकेतकों के अनुसार गतिविधि की सफलता का मूल्यांकन करता है। उच्च परिणामों पर ध्यान केंद्रित नहीं किया। उसके लिए मुख्य बात काम की प्रक्रिया ही है।

एम। जेम्स (एम। जेम्स) ने नकारात्मक प्रकार के नेताओं का वर्गीकरण विकसित किया:

1. अत्यधिक आलोचनात्मक नेता। उनका मानना है कि लगातार असंतोष दिखाने से ही अधीनस्थों से परिणाम प्राप्त करना संभव है। अत्यधिक आलोचना लोगों की क्षमताओं में विश्वास को कमजोर करती है, रिश्तों को बाधित करती है, विश्वास को कमजोर करती है और असंतोष को बढ़ाती है।
2. एक अति "पैतृकवादी" नेता। अधीनस्थों को कठिनाइयों से बचाता है, व्यावसायिक गुणों के विकास को रोकता है, उन्हें जिम्मेदारी से मुक्त करता है।
3. असंगत नेता। अक्सर अपने निर्णय बदलते हैं या, पहले बताई गई आवश्यकताओं के विपरीत, उन्हें ऐसे परिणामों के लिए जवाबदेह बनाते हैं, जिनकी उपलब्धि की परिकल्पना नहीं की गई थी।
4. प्रत्यक्ष नेतृत्व से बचना। अधीनस्थों को अधिकार और जिम्मेदारी स्थानांतरित करने का प्रयास करता है।
5. "अति संगठित" नेता। उसके लिए, एकमात्र मूल्य स्थापित मानकों के अनुसार कार्य का प्रदर्शन है।काम के नियमन के लिए सभी प्रयास किए जाते हैं, इसलिए प्रबंधक के पास इसे लागू करने का समय नहीं है। शैली अधीनस्थों को काम के प्रति उदासीन बनाती है, हालाँकि प्रबंधक स्वयं मित्रवत और सहायक होते हैं।
6. एक नेता जो सभी मुद्दों को कवर करने का प्रयास कर रहा है। अप्रत्याशित मांगों के लिए निरंतर तत्परता के कारण, चिंता का माहौल बनाता है, अधीनस्थों में असुरक्षा और तनाव की भावना पैदा करता है।

रूस में नेतृत्व शैलियों पर शोध

रूसी मनोवैज्ञानिक ए.ए. एर्शोव, प्रबंधक के उन्मुखीकरण पर प्रकाश डालते हुए: कारण के लिए; मनोवैज्ञानिक जलवायु पर; अपने आप को; आधिकारिक अधीनता [7] के लिए।

उसी समय, एक विशेष नेता एक शैली तक सीमित नहीं हो सकता है, लेकिन स्थिति के आधार पर, चारों का उपयोग करें। ऐसी स्थिति में जहां प्रबंधक निर्णय लेता है, स्वयं के प्रति या आधिकारिक अधीनता की ओर उन्मुखीकरण का आवंटन, कुछ विदेशी वर्गीकरणों की तुलना में वास्तविकता को अधिक सटीक रूप से दर्शाता है।

ई.एस. कुज़मिन, आई.पी. वोल्कोव, यू.एन. एमिलीनोव ने नेतृत्व की पांच शैलियों का प्रस्ताव दिया: दूरस्थ, संपर्क, लक्ष्य-निर्धारण, प्रतिनिधि और समस्या-आयोजन [8]। उनमें से प्रत्येक लेखक के अनुसार, नेता के व्यक्तित्व और लोगों के साथ उसके काम के संगठनात्मक सिद्धांतों को उचित रूप से चित्रित करता है।

ए.एल. ज़ुरावलेव और वी.एफ. रुबाखिन नेतृत्व की सात मुख्य शैलियों को अलग करता है: निर्देशात्मक, कॉलेजियम, उदार, निर्देश-महाविद्यालय, निर्देश-उदार, कॉलेजियम-उदार और मिश्रित।

व्यवहार दृष्टिकोण की आलोचना

व्यवहार दृष्टिकोण की आलोचना के मुख्य बिंदु नीचे सूचीबद्ध किए जाएंगे।

कार्य-कारण की समस्या। व्यवहार दृष्टिकोण, अधिकांश भाग के लिए, इस धारणा पर आधारित है कि नेता की शैली कर्मचारियों के प्रदर्शन या प्रेरणा को प्रभावित करती है। लेकिन, एक ही समय में, नेतृत्व शैलियों का अधिकांश अध्ययन क्रॉस-सेक्शनल पद्धति का उपयोग करके किया गया था: नेतृत्व शैली और आश्रित चर (प्रदर्शन, संतुष्टि) पर डेटा एक साथ एकत्र किए जाते हैं, और फिर उनके बीच संबंध स्थापित किए जाते हैं। लेकिन चरों के सहसंबंध का मतलब यह नहीं है कि उनके बीच एक कारण संबंध है। इसलिए, यह तर्क नहीं दिया जा सकता है कि नेतृत्व शैली प्रदर्शन को निर्धारित करती है, और कार्य-कारण केवल अनुदैर्ध्य अध्ययनों में स्थापित किया जा सकता है।

ग्रीन (1975) ऐसे ही एक अध्ययन के लेखक हैं। विशेष रूप से, उन्होंने एक महीने के अंतराल पर चार बार नेता व्यवहार के प्रभाव को मापा। परिणामों से पता चला कि जो नेता अपने अधीनस्थों के प्रति चौकस थे, उन्होंने अधिक संतुष्टि का अनुभव किया, और उनकी उत्पादकता ने नेता के व्यवहार को प्रभावित किया, अर्थात। अधीनस्थों के खराब प्रदर्शन ने नेता को एक संरचना शैली का सहारा लेने के लिए मजबूर किया। अध्ययन के परिणामों ने निष्कर्ष निकाला कि यह उत्पादकता है जो नेतृत्व की शैली को प्रभावित करती है, न कि इसके विपरीत, जैसा कि पहले सोचा गया था।

समूह की समस्या इस तथ्य में प्रकट होती है कि व्यवहार दृष्टिकोण के ढांचे में एकत्र किए गए अधिकांश डेटा व्यक्तिगत कर्मचारियों की औसत प्रतिक्रियाएं हैं, जबकि नेतृत्व की घटना में नेता और समूह के बीच संबंधों का अध्ययन शामिल है। नतीजतन, शोधकर्ता यह स्वीकार करने के लिए अनिच्छुक हैं कि अलग-अलग समूह के सदस्यों के साथ एक नेता अलग तरह से व्यवहार कर सकता है। कुछ अध्ययनों से पता चला है कि शिक्षार्थियों की व्यक्तिगत प्रतिक्रियाएं उनकी संतुष्टि और उनकी भूमिका की समझ का बेहतर अनुमान लगा सकती हैं (कैटरबर्ग एंड हॉर्न, 1981)।

अनौपचारिक नेतृत्व। नेतृत्व शैलियों के लगभग सभी व्यापक रूप से फैले हुए विदेशी अध्ययन अनौपचारिक नेतृत्व की समस्या की उपेक्षा करते हैं। हालांकि, कर्मचारी अक्सर अपने नेता के रूप में किसी ऐसे व्यक्ति को पहचानते हैं जो नेता नहीं है। इसलिए, ऐसे अध्ययन मॉडलिंग के "गलत" उद्देश्य पर ध्यान केंद्रित कर सकते हैं।

स्थिति के विश्लेषण का अभाव। दृष्टिकोण का मुख्य नुकसान स्थितिजन्य कारकों पर विचार की कमी है। ऐसे कई पर्यावरणीय चर हैं जो नेतृत्व शैली की पसंद को प्रभावित करते हैं, जैसे ज्ञान; संगठनात्मक संरचना, अधीनस्थों की विशेषताएं और बहुत कुछ। इसके अलावा, किसी विशेष शैली की प्रभावशीलता स्थिति पर निर्भर हो सकती है, अर्थात।हम यह नहीं कह सकते कि नेतृत्व की लोकतांत्रिक शैली सबसे प्रभावी है, हम केवल यह कह सकते हैं कि यह शैली किसी विशेष स्थिति में बेहतर है, और, उदाहरण के लिए, एक सत्तावादी शैली भी प्रभावी होगी, लेकिन एक अलग स्थिति में।

उपरोक्त समस्याओं में कई और समस्याएं जोड़ी जा सकती हैं।

व्यक्तित्व लक्षणों के विश्लेषण का अभाव। इस तथ्य के बावजूद कि व्यवहार दृष्टिकोण व्यक्तित्व लक्षणों के सिद्धांत के संबंध में एक समय में क्रांतिकारी बन गया, इसका मतलब यह नहीं है कि इसने बाद की शुद्धता को पूरी तरह से खारिज कर दिया। शोधकर्ता एक नेता के व्यवहार को उसके व्यक्तित्व लक्षणों से स्वतंत्र, कुछ अलग-थलग के रूप में देखते हैं। लेकिन वास्तव में, इन दोनों चीजों को अलग नहीं किया जा सकता है, खासकर अगर हम अनौपचारिक नेतृत्व के बारे में बात कर रहे हैं। एक व्यक्ति किस हद तक इस या उस व्यवहार को प्रदर्शित करने में सक्षम होगा, यह उसके व्यक्तिगत गुणों पर निर्भर करता है। उदाहरण के लिए, एक अंतर्मुखी के लिए बहिर्मुखी की तुलना में लोगों के साथ संवाद करना अधिक कठिन होगा, पिछले प्रशिक्षण की परवाह किए बिना। बेशक, जब केवल औपचारिक बातचीत की बात आती है, तो यह गलत अनुमान खुद को इतनी दृढ़ता से महसूस नहीं करता है, लेकिन जब हम नेतृत्व को एक सामाजिक-मनोवैज्ञानिक घटना के रूप में देखते हैं, जब हम नेतृत्व शैली में कई और मापदंडों और बातचीत के अनौपचारिक तरीकों को शामिल करते हैं, तो यह कमी तुरंत आंखों में चली जाती है।

स्पष्ट मानदंड का अभाव। एक और समस्या यह है कि "व्यवहार" शब्द को अच्छी तरह से समझा नहीं गया है। हो सकता है कि यह केवल मांसपेशियों के संकुचन का एक संयोजन हो, या शायद विषय का आंतरिक (संज्ञानात्मक और भावनात्मक) कार्य हो। यदि पहले मामले में, व्यवहार को आसानी से मॉडल किया जाता है, और हम इसे कॉपी करते हैं, तो कोई भी आंतरिक कार्य मॉडलिंग के लिए आदर्श मानदंड के साथ नहीं आया है, हालांकि यह ध्यान देने योग्य है कि एनएलपी और न्यूरोसाइकोलॉजी के प्रतिनिधियों ने इस संबंध में अच्छी प्रगति की है।

आइए हम सबसे महत्वपूर्ण, लेखक के अनुसार, समस्या पर ध्यान दें - यह एक कारण संबंध की कमी है, या, अधिक सरलता से, मॉडलिंग की वस्तु की गलतफहमी है। फिलहाल, बड़ी संख्या में व्यवहार नेतृत्व मॉडल बनाए गए हैं, लेकिन उनमें जो मॉडल है वह एक रहस्य बना हुआ है। अधिक सटीक रूप से, इनमें से अधिकांश मॉडल एक प्रबंधक और एक अधीनस्थ के बीच बातचीत के तर्कसंगत तरीकों का वर्णन करने के लिए बनाए गए हैं, लेकिन इससे ज्यादा कुछ नहीं। यदि हम नेतृत्व को किसी विशेष गतिविधि के लिए किसी व्यक्ति में आंतरिक प्रेरणा बनाने की क्षमता के रूप में समझते हैं, और इसे इस तरह समझा जाना चाहिए, तो व्यावहारिक रूप से कोई भी व्यवहारिक अवधारणा इस प्रक्रिया की व्याख्या नहीं करती है। यही कारण है कि रूसी साहित्य में हम "नेतृत्व" और "नेतृत्व" की अवधारणाओं के इतने सख्त अलगाव का निरीक्षण करते हैं, जिससे रूसी लेखकों के लिए इस क्षेत्र के अध्ययन में बड़ी सफलता प्राप्त करना संभव हो जाता है।

किसी भी मामले में, उपरोक्त कमियों के कारण, व्यवहारिक दृष्टिकोण इतना प्रासंगिक नहीं रह गया है, और इसे एक सिस्टम दृष्टिकोण और स्थितिजन्य नेतृत्व सिद्धांतों द्वारा प्रतिस्थापित किया गया है।

ग्रंथ सूची सूची

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