एक स्थितिजन्य नेतृत्व दृष्टिकोण के भीतर सिद्धांतों का अवलोकन

2024 लेखक: Harry Day | [email protected]. अंतिम बार संशोधित: 2023-12-17 15:46

नेतृत्व सिद्धांतों के विकास के लिए स्थितिजन्य दृष्टिकोण को व्यवहारिक दृष्टिकोण और विशेषता सिद्धांत की कमियों को दूर करने के प्रयास के रूप में समझा जा सकता है।

विशेषता सिद्धांत में, एक नेता को गुणों का एक निश्चित सेट रखने के रूप में परिभाषित किया जाता है, जो उसे एक प्रमुख स्थान पर कब्जा करने की अनुमति देता है। हालांकि, ऐसी स्थिति नेताओं को उद्देश्यपूर्ण रूप से शिक्षित करने की अनुमति नहीं देती है, क्योंकि नेतृत्व गुणों को जन्मजात माना जाता है। इसके अलावा, व्यक्तिगत गुणों की व्याख्या एक लेखक से दूसरे लेखक में भिन्न होती है।

व्यवहार दृष्टिकोण, विशेषता सिद्धांत की कमियों को दूर करने के प्रयास में, प्रभावी नेताओं के व्यवहार की पहचान करने पर केंद्रित है। इस दृष्टिकोण का मुख्य लाभ नेताओं की उन विशेषताओं और व्यवहार संबंधी विशेषताओं की पहचान थी, जिन्हें सीधे देखा जा सकता है, और, परिणामस्वरूप, कौशल के रूप में अन्य लोगों को मॉडल और प्रसारित किया जा सकता है। इस प्रकार, पहली बार नेतृत्व कौशल सिखाना संभव हुआ। हालांकि, जैसे ही वैज्ञानिकों ने सबसे प्रभावी शैली में से एक को अलग करने की कोशिश करना शुरू किया, यह पता चला कि यह बस मौजूद नहीं है। यह ध्यान दिया गया है कि स्थिति के आधार पर विभिन्न व्यवहार शैलियाँ प्रभावी हो सकती हैं। इस प्रकार नेतृत्व के अध्ययन के लिए स्थितिजन्य दृष्टिकोण की नींव रखी गई। कुछ नए सिद्धांतों ने एक नेता के नामांकन में पर्यावरण को एक निर्णायक कारक माना, कुछ ने व्यवहार शैली या व्यक्तित्व लक्षणों के संयोजन में पर्यावरण के प्रभाव को माना। तदनुसार, हम स्थितिजन्य, स्थितिजन्य-व्यवहार और स्थितिजन्य-व्यक्तित्व सिद्धांतों पर विचार करेंगे।

स्थितिजन्य सिद्धांत

सिद्धांतों का यह समूह इस धारणा पर आधारित है कि नेतृत्व पर्यावरण का एक कार्य है। इस दृष्टिकोण ने लोगों के व्यक्तिगत मतभेदों को नजरअंदाज कर दिया, उनके व्यवहार को पूरी तरह से पर्यावरण की आवश्यकताओं से समझाया।

इस प्रकार, हर्बर्ट स्पेंसर [१०] बताते हैं कि यह मनुष्य नहीं है जो समय बदलता है (जैसा कि "महान व्यक्ति" के सिद्धांत में कहा गया था), लेकिन वह समय महान लोगों का निर्माण करता है।

ई. बोगार्डस के अनुसार, समूह में नेतृत्व का प्रकार समूह की प्रकृति और उसके सामने आने वाली समस्याओं पर निर्भर करता है।

डब्ल्यू. हॉकिंग ने सुझाव दिया कि नेतृत्व समूह का एक कार्य है, जिसे नेता को हस्तांतरित किया जाता है, बशर्ते कि समूह नेता द्वारा रखे गए कार्यक्रम का पालन करने के लिए तैयार हो।

व्यक्ति ने दो परिकल्पनाओं को सामने रखा: यह वह स्थिति है जो स्वयं नेता और उसके गुणों दोनों को निर्धारित करती है; नेतृत्व के रूप में स्थिति द्वारा परिभाषित गुण पिछले नेतृत्व स्थितियों का परिणाम हैं।

जे। श्नाइडर ने पाया कि इंग्लैंड में अलग-अलग समय पर जनरलों की संख्या सैन्य संघर्षों की संख्या के प्रत्यक्ष अनुपात में भिन्न थी।

इस नस में एक अन्य सिद्धांत जी. होम्स द्वारा विकसित एक समूह समारोह के रूप में नेतृत्व का सिद्धांत है। सिद्धांत का मूल आधार यह है कि एक सामाजिक समूह को एक ऐसे नेता की आवश्यकता होती है जिसे एक ऐसे व्यक्ति के रूप में समझा जाता है जो समूह के मूल्यों को दर्शाता है, समूह की जरूरतों और अपेक्षाओं को पूरा करने में सक्षम है।

साथ ही, आरएम स्टोगडिल द्वारा स्थितिजन्य नेतृत्व का सिद्धांत मानता है कि एक व्यक्ति अपने गुणों के कारण नहीं, बल्कि स्थिति के कारण नेता बनता है। एक ही व्यक्ति एक स्थिति में नेता बन सकता है, और दूसरी स्थिति में नेता नहीं हो सकता [3]।

सिद्धांतों का यह समूह व्यक्ति के व्यक्तिगत गुणों की भूमिका से इनकार नहीं करता है, लेकिन यह स्थिति को प्राथमिकता देता है। आखिरकार, यह स्थिति ही निर्धारित करती है कि कुछ व्यक्तिगत गुण मांग में होंगे या नहीं। इसके लिए, इस अवधारणा की वैज्ञानिकों द्वारा आलोचना की जाती है, जो नेता की सक्रिय भूमिका, स्थिति को बदलने और इसे प्रभावित करने की उनकी क्षमता को ध्यान में रखने की आवश्यकता की ओर इशारा करते हैं।

इस आलोचना के आधार पर, कई शोधकर्ताओं ने सिद्धांत की कमियों को ठीक करने का प्रयास किया है। विशेष रूप से, ए. हार्टले इसे निम्नलिखित प्रावधानों के साथ पूरक करता है:

1. एक स्थिति में एक नेता का दर्जा प्राप्त करने से दूसरों में एक नेता का दर्जा प्राप्त करने की संभावना बढ़ जाती है;
2. अनौपचारिक अधिकार का अधिग्रहण एक औपचारिक पद पर नियुक्ति में योगदान देता है, जो नेतृत्व के समेकन में योगदान देता है;
3. मानवीय धारणा की रूढ़िबद्ध प्रकृति के कारण, एक व्यक्ति जो एक स्थिति में एक नेता होता है, उसे अनुयायियों द्वारा समग्र रूप से एक नेता के रूप में माना जाता है;
4. उपयुक्त प्रेरणा वाले लोगों के नेता बनने की संभावना अधिक होती है।

ये जोड़ काफी हद तक अनुभवजन्य हैं।

1978 में उनके द्वारा प्रस्तावित एस. केरो और जे. जेर्मियर (एस. केर और जे. जेर्मियर) [8] द्वारा "नेतृत्व के विकल्प" का सिद्धांत भी एक दिलचस्प सिद्धांत है। लेखक अनुयायियों के प्रदर्शन पर एक नेता के प्रभाव से इनकार नहीं करते हैं, हालांकि, वे बताते हैं कि एक समूह के प्रदर्शन के लिए एक नेता की उपस्थिति एक आवश्यक शर्त नहीं है, क्योंकि एक नेता की अनुपस्थिति के लिए क्षतिपूर्ति की जा सकती है स्थिति के पैरामीटर ही।

"नेतृत्व के विकल्प" कहे जाने वाले इन मापदंडों को तीन समूहों में विभाजित किया गया था: जो अधीनस्थों (क्षमताओं, विशेषज्ञ ज्ञान, अनुभव, स्वतंत्रता की इच्छा, इनाम का मूल्य) से संबंधित हैं, कार्य से संबंधित (संरचितता, दिनचर्या, असंदिग्ध तरीके) प्रदर्शन, आदि) और संगठन से संबंधित (प्रक्रियाओं का औपचारिकरण, संबंधों का लचीलापन, अधीनस्थों के साथ संपर्क की कमी, आदि)। इस प्रकार, यदि अधीनस्थ के पास ज्ञान और अनुभव है, कार्य स्पष्ट और संरचित है, और इसके कार्यान्वयन की प्रक्रिया को औपचारिक रूप दिया गया है, तो नेता की कोई आवश्यकता नहीं है।

मॉडल की अक्सर कार्यप्रणाली अनुसंधान समस्याओं (डायोन और सहकर्मियों, 2002), अनुदैर्ध्य अनुसंधान की कमी (केलर, 2006), और विशिष्ट व्यवहार के साथ नेतृत्व के विकल्प की असंगति (युक्ल, 1998) के लिए आलोचना की जाती है।

सामान्य रूप से स्थितिजन्य सिद्धांत के बारे में बोलते हुए, कोई केवल उपरोक्त आलोचना को दोहरा सकता है: सभी संशोधनों के बावजूद, नेतृत्व के स्थितिजन्य दृष्टिकोण में, व्यक्तिगत और व्यवहारिक कारकों को कम करके आंका जाना घातक है। समस्या के लिए एक व्यवस्थित और प्रक्रियात्मक दृष्टिकोण की आवश्यकता का उल्लेख नहीं करना। दूसरी ओर, स्थितिजन्य सिद्धांत अधिक व्यापक सिद्धांतों के अतिरिक्त अपनी प्रासंगिकता बनाए रखता है और नेताओं के गठन के कई अलग-अलग पहलुओं को प्रकट करता है।

स्थितिजन्य-व्यवहार सिद्धांत

सिद्धांतों के इस समूह के प्रतिनिधि आंशिक रूप से व्यवहार दृष्टिकोण पर भरोसा करते हैं, अर्थात। अपने मॉडलों में एक नेता की व्यवहार शैली की अवधारणा का उपयोग करते हैं, लेकिन मुख्य अंतर यह है कि वे सबसे प्रभावी नेतृत्व शैली की पहचान करने की कोशिश नहीं करते हैं, लेकिन संकेत देते हैं कि प्रत्येक शैली उपयुक्त स्थिति में प्रभावी हो सकती है। इस प्रकार, अधिकांश स्थितिजन्य-व्यवहार मॉडल में मापदंडों के दो सेट शामिल होते हैं: नेता की व्यवहार शैली के पैरामीटर और स्थिति के पैरामीटर।

1958 में इस प्रवृत्ति के पहले प्रस्तावक टैननबाम और श्मिट [12] थे। उन्होंने उस समय ज्ञात नेतृत्व शैलियों को स्थान दिया, एक नेतृत्व पैमाने प्राप्त किया, जिसके चरम बिंदुओं ने संकेत दिया:

1. एक सत्तावादी प्रकार के नेता (एक कार्य पर केंद्रित, अधीनस्थों की अधिकतम और न्यूनतम स्वतंत्रता के लिए शक्ति का उपयोग करता है);
2. एक लोकतांत्रिक प्रकार का नेता (सामूहिक निर्णय लेने पर केंद्रित, सत्ता पर न्यूनतम निर्भरता के साथ अपने अनुयायियों की स्वतंत्रता का अधिकतम लाभ उठाता है)।

बाकी नेतृत्व शैली उपरोक्त दोनों के मध्यवर्ती संस्करण थे। प्रत्येक शैली को निम्नलिखित कारकों के आधार पर चुना गया था:

1. एक नेता की विशेषताएं: उसके मूल्य, अधीनस्थों में विश्वास, प्राथमिकताएं, अनिश्चितता की स्थिति में सुरक्षा की भावना;
2. अधीनस्थों की विशेषताएं: स्वतंत्रता की आवश्यकता; ज़िम्मेदारी; अनिश्चितता का प्रतिरोध; समाधान में रुचि; लक्ष्य को समझना; विशेषज्ञ ज्ञान और अनुभव की उपलब्धता;
3. परिस्थितिजन्य कारक: संगठन का प्रकार, समूह कार्य की प्रभावशीलता, समस्या की प्रकृति और समय की कमी।

इस प्रकार, केवल एक नेता जो स्थितिजन्य चर को ध्यान में रखता है और उनके आधार पर अपने व्यवहार को बदलने में सक्षम होता है, उसे सफल माना जाता है।

सबसे प्रसिद्ध नेतृत्व मॉडल में से एक फ्रेड फिडलर का स्थितिजन्य नेतृत्व मॉडल [4] है, जो नेतृत्व व्यवहार के तीन कारकों को अलग करता है:

1. नेता और अनुयायियों के बीच संबंध: नेता में विश्वास, अनुयायियों के प्रति उनका आकर्षण और उनकी वफादारी;
2. कार्य संरचना: कार्य की दिनचर्या, स्पष्टता और संरचना;
3. आधिकारिक शक्तियाँ (कानूनी शक्ति की मात्रा द्वारा निर्धारित)।

एक नेता की नेतृत्व शैली को निर्धारित करने के लिए, एनपीके इंडेक्स (कम से कम पसंदीदा सहयोगी) का उपयोग किया जाता है। सूचकांक की गणना प्रबंधक से सीपीडी के प्रति उसके रवैये के बारे में पूछकर की जाती है। यदि कोई व्यक्ति सीपीडी का सकारात्मक शब्दों में वर्णन करता है, तो इसका मतलब है कि वे संबंध-उन्मुख शैली का उपयोग कर रहे हैं। कोई व्यक्ति जिसका विवरण नकारात्मक है वह कार्य-उन्मुख शैली का उपयोग करता है।

दोनों शैलियों का प्रयोग दो प्रकार की स्थितियों में किया जा सकता है। सबसे अनुकूल स्थिति वह है जिसमें कार्य संरचित है, बड़ी आधिकारिक शक्तियां और अधीनस्थों के साथ अच्छे संबंध हैं। ऐसी स्थिति जिसमें आधिकारिक शक्तियाँ छोटी हों, अधीनस्थों के साथ खराब संबंध हों, और कार्य संरचित न हो, इसके विपरीत, सबसे कम अनुकूल है।

प्रभावशीलता तब प्राप्त होती है, जब कम से कम और सबसे अनुकूल परिस्थितियों में, नेता एक कार्य-उन्मुख शैली को लागू करते हैं, और तटस्थ स्थितियों में, एक संबंध-उन्मुख शैली को लागू करते हैं।

और यद्यपि प्रत्येक स्थिति की अपनी नेतृत्व शैली होती है, फ़िडलर का तर्क है कि इस नेता की शैली नहीं बदलती है, इसलिए शुरू में उन्हें उन स्थितियों में रखने का प्रस्ताव है जहां उनकी नेतृत्व शैली सबसे प्रभावी होगी।

फिडलर का मॉडल, हालांकि सबसे लोकप्रिय में से एक है, अक्सर विशेषज्ञों द्वारा इसकी आलोचना भी की जाती है। चूंकि, सबसे पहले, फिडलर के अध्ययनों की पुनरावृत्ति हमेशा शोधकर्ता द्वारा प्राप्त परिणामों के समान परिणाम नहीं देती थी, दूसरी बात, एनपीएस इंडेक्स जैसे मानदंड को केवल वैध नहीं माना जा सकता है, और तीसरा, फिडलर द्वारा उपयोग किए जाने वाले सीमित कारक असंभवता को इंगित करते हैं। "अनुकूल" स्थिति का पूरा विवरण। यह भी दिलचस्प है कि एनपीएस सूचकांक संबंध-उन्मुख शैली और परिणाम-उन्मुख शैली के बीच एक विरोधाभास का सुझाव देता है, लेकिन हमेशा ऐसा नहीं होता है।

एक अन्य परिस्थितिजन्य नेतृत्व मॉडल, जिसे "पथ - लक्ष्य" कहा जाता है, को टेरेंस मिशेल और रॉबर्ट हाउस (आर.जे. हाउस और टी.आर. मिशेल) द्वारा विकसित किया गया था [7]। यह मानता है कि समूह के लक्ष्यों को प्राप्त करने के तरीकों और साधनों को प्रभावित करने के लिए नेता की क्षमता के माध्यम से नेतृत्व प्राप्त किया जाता है, जिससे लोग उसके अनुयायी बन जाते हैं। नेता के शस्त्रागार में निम्नलिखित तकनीकें शामिल हैं: एक अधीनस्थ से अपेक्षाओं को स्पष्ट करना; सलाह देना और बाधाओं को दूर करना; अधीनस्थों के निर्माण की आवश्यकता है कि वह स्वयं संतुष्ट हो सके; लक्ष्य प्राप्त करने में अधीनस्थों की जरूरतों की संतुष्टि।

इस मॉडल में निम्नलिखित नेतृत्व शैलियों पर विचार किया गया है:

1. सहायक शैली (व्यक्ति-केंद्रित): नेता अधीनस्थों की जरूरतों में रुचि रखता है, खुला और मैत्रीपूर्ण है, एक सहायक वातावरण बनाता है, अधीनस्थों को समान मानता है;
2. वाद्य शैली (कार्य-उन्मुख): नेता बताता है कि क्या करना है;
3. शैली जो निर्णय लेने को प्रोत्साहित करती है: नेता निर्णय लेते समय जानकारी साझा करता है और अधीनस्थों के साथ परामर्श करता है;
4. उपलब्धि-उन्मुख शैली: नेता स्पष्ट और महत्वाकांक्षी लक्ष्य निर्धारित करता है।

मॉडल में स्थितिजन्य चर दो समूहों में विभाजित हैं:

अनुयायियों की विशेषताएं: नियंत्रण का स्थान, आत्म-सम्मान, और अपनेपन की आवश्यकता।

नियंत्रण के आंतरिक नियंत्रण वाले अनुयायी भागीदार शैली को पसंद करते हैं, जबकि नियंत्रण के बाहरी नियंत्रण वाले लोग निर्देश पसंद करते हैं।

उच्च आत्मसम्मान वाले अधीनस्थ एक निर्देशात्मक नेतृत्व शैली को नहीं अपनाएंगे, जबकि कम आत्मसम्मान वाले लोगों को, इसके विपरीत, निर्देशों की आवश्यकता होती है।

उपलब्धि के लिए एक विकसित आवश्यकता से पता चलता है कि एक व्यक्ति एक परिणाम-उन्मुख नेता को पसंद करेगा, और, इसके विपरीत, अपनेपन की विकसित आवश्यकता वाले लोग एक समर्थन-उन्मुख नेता को पसंद करेंगे।

संगठनात्मक कारक: कार्य की सामग्री और संरचना, शक्ति की औपचारिक प्रणाली, समूह की संस्कृति।

सिद्धांत की दो बिंदुओं के लिए आलोचना की जाती है: पहला, संरचित नियमित कार्य शुरू में अधीनस्थों की प्रेरणा पर नकारात्मक प्रभाव डालता है, और दूसरा, भूमिकाओं की स्पष्ट परिभाषा किसी भी कार्य को करने के लिए एक पूर्वापेक्षा है। Schriesheim & Schriesheim (1982) नौकरी चर, भूमिकाओं की स्पष्टता और नौकरी से संतुष्टि के बीच एक अधिक सूक्ष्म संबंध की ओर इशारा करते हैं।

पॉल हर्सी और केन ब्लैंचर्ड (हर्सी, पी., और ब्लैंचर्ड, के.) [6]। एक स्थितिजन्य सिद्धांत विकसित किया, जिसे उन्होंने जीवन चक्र सिद्धांत कहा। इसमें नेतृत्व शैली का चुनाव कलाकारों की "परिपक्वता" पर निर्भर करता है। इस प्रकार निम्नलिखित नेतृत्व शैलियाँ विशिष्ट हैं:

1. निर्देशात्मक शैली उत्पादन पर बढ़ते फोकस और लोगों पर कम फोकस को दर्शाती है। इसमें स्पष्ट निर्देश जारी करना शामिल है;
2. एक प्रेरक शैली लोगों और उत्पादन दोनों पर अत्यधिक ध्यान देने से जुड़ी है। नेता अपने निर्णयों की व्याख्या करता है, प्रश्न पूछने का अवसर देता है और समस्या के सार में तल्लीन करता है;
3. सहभागी शैली उत्पादन पर कम ध्यान देने वाले लोगों पर जोर देती है। नेता अधीनस्थों के साथ विचार साझा करता है, सहायक के रूप में कार्य करते हुए निर्णय लेने में भाग लेना संभव बनाता है;
4. प्रतिनिधि शैली उत्पादन और लोगों पर कम ध्यान दर्शाती है। निर्णय लेने और लागू करने की सारी जिम्मेदारी अधीनस्थों की होती है।

"परिपक्वता" का तात्पर्य जिम्मेदारी लेने की क्षमता, लक्ष्य प्राप्त करने की इच्छा और ज्ञान और अनुभव की उपलब्धता से है। परिपक्वता के निम्नलिखित स्तर प्रतिष्ठित हैं:

1. परिपक्वता का निम्न स्तर: कर्मचारी योग्य नहीं हैं, उनके पास कम अनुभव है, जिम्मेदार नहीं बनना चाहते हैं, निर्देशन शैली सबसे उपयुक्त है;
2. मध्यम स्तर की परिपक्वता: कर्मचारियों के पास पर्याप्त शिक्षा और अनुभव नहीं हो सकता है, लेकिन आत्मविश्वास, क्षमता और काम करने की इच्छा प्रदर्शित करते हैं, प्रेरक शैली सर्वोत्तम है;
3. उच्च स्तर की परिपक्वता: अधीनस्थों के पास आवश्यक शिक्षा और अनुभव हो सकता है, लेकिन उन पर भरोसा नहीं किया जा सकता है, जिसके लिए नेता से पर्यवेक्षण की आवश्यकता होती है, भाग लेने की शैली प्रभावी होती है;
4. बहुत उच्च स्तर की परिपक्वता: अधीनस्थों के पास उच्च स्तर की शिक्षा, अनुभव और जिम्मेदारी लेने की तत्परता होती है, सबसे उपयुक्त प्रतिनिधि शैली है।

हालांकि मॉडल काफी सरल और सैद्धांतिक रूप से सुविधाजनक है, लेकिन इसे सार्वभौमिक स्वीकृति नहीं मिली है। विशेष रूप से, आलोचकों ने परिपक्वता को मापने के लिए एक सुसंगत पद्धति की कमी की ओर इशारा किया; नेतृत्व शैलियों का एक सरलीकृत विभाजन और नेता के व्यवहार में लचीलेपन के बारे में स्पष्टता की कमी।

एक अन्य परिस्थितिजन्य नेतृत्व मॉडल वी। वूम और योटन द्वारा विकसित निर्णय लेने वाला मॉडल था (वरूम, वी.एच., और येटन, पी.डब्ल्यू., 1973) [13]। मॉडल के अनुसार, पाँच नेतृत्व शैलियाँ हैं जिनका उपयोग इस बात पर निर्भर करता है कि निर्णय लेने में अधीनस्थों को किस हद तक भाग लेने की अनुमति है:

1. अधिनायकवादी I: नेता द्वारा सभी निर्णय स्वतंत्र रूप से किए जाते हैं;
2. अधिनायकवादी II: नेता अधीनस्थों से प्राप्त जानकारी का उपयोग करता है, लेकिन फिर स्वतंत्र रूप से निर्णय लेता है;
3. सलाहकार I: प्रबंधक का स्वतंत्र निर्णय अधीनस्थों के साथ व्यक्तिगत परामर्श पर आधारित होता है;
4. सलाहकार II: प्रबंधक का स्वतंत्र निर्णय अधीनस्थों के साथ समूह परामर्श पर आधारित होता है;
5. समूह (साझेदार) II: निर्णय समूह के साथ मिलकर किए जाते हैं।
6. पहले मॉडल में "ग्रुप I" की एक शैली थी, लेकिन इसे बाहर रखा गया था, क्योंकि यह "ग्रुप II" की शैली से बहुत कम थी।

नेता द्वारा स्थिति का आकलन करने के लिए, सात मानदंड विकसित किए गए हैं, जिनमें शामिल हैं: निर्णय का मूल्य; सूचना और अनुभव की उपलब्धता; समस्या की संरचना; अधीनस्थों की सहमति का अर्थ; एकमात्र निर्णय का समर्थन करने की संभावना; अधीनस्थों की प्रेरणा; अधीनस्थों के बीच संघर्ष की संभावना।

प्रत्येक मानदंड को एक प्रश्न में बदल दिया जाता है जिसे प्रबंधक स्थिति का आकलन करने के लिए खुद से पूछ सकता है।

निर्णय लेने के तरीकों की संरचना के लिए यह मॉडल बहुत सुविधाजनक है। हालांकि, मॉडल ही केवल निर्णय लेने वाला मॉडल है, नेतृत्व नहीं। यह स्पष्ट नहीं करता है कि अधीनस्थों को प्रभावी ढंग से कैसे प्रबंधित किया जाए और अनुयायियों के बीच लक्ष्य प्राप्त करने के लिए प्रेरणा कैसे पैदा की जाए, इस बारे में कुछ नहीं कहा, हालांकि निर्णय लेने की प्रक्रिया में अधीनस्थों को प्रेरित करने की बहुत ही कसौटी को ध्यान में रखा जाता है। मॉडल, बल्कि, एकमात्र निर्णय लेने के साथ, अधीनस्थों के संघर्ष और असंतोष से बचने के उद्देश्य से है, और इसके विपरीत, इसके अपनाने की प्रक्रिया में अधीनस्थों को शामिल करके निर्णय की दक्षता बढ़ाने की प्रक्रिया में है।

स्टिन्सन एंड जॉनसन सिचुएशनल लीडरशिप मॉडल [११] का सुझाव है कि अत्यधिक संरचित कार्य करते समय एक संबंध-उन्मुख नेतृत्व शैली महत्वपूर्ण है, और कार्य में रुचि का स्तर अनुयायियों की विशेषताओं और कार्य की प्रकृति दोनों द्वारा निर्धारित किया जाना चाहिए। अपने आप।

काम में एक उच्च रुचि उन स्थितियों में प्रभावी होती है जहां:

1. कार्य संरचित है, अनुयायियों को उपलब्धि और स्वतंत्रता की उच्च आवश्यकता है और उनके पास ज्ञान और अनुभव है;
2. काम असंरचित है, और अनुयायियों को उपलब्धि और स्वतंत्रता की आवश्यकता महसूस नहीं होती है, उनका ज्ञान और अनुभव आवश्यक स्तर से नीचे है।

एक नेता के लिए काम में कम दिलचस्पी तब प्रभावी होती है जब:

1. कार्य अत्यधिक संरचित है और अनुयायियों को उपलब्धि और स्वतंत्रता की आवश्यकता महसूस नहीं होती है, बशर्ते उनके पास आवश्यक ज्ञान और अनुभव हो;
2. काम संरचित नहीं है और अनुयायियों को उपलब्धि और स्वतंत्रता की एक मजबूत आवश्यकता है, बशर्ते उनके पास बहुत अधिक ज्ञान और अनुभव हो।

मॉडल मानता है कि एक नेता के लिए एक प्रभावी शैली चुनने में अनुयायियों की विशेषताएं महत्वपूर्ण हैं।

सचेत संसाधनों के सिद्धांत में, एफ। फिडलर और जे। गार्सिया (फिडलर और गार्सिया) [5] ने उच्च समूह प्रदर्शन प्राप्त करने की प्रक्रिया की जांच करने की मांग की। सिद्धांत निम्नलिखित परिसर पर आधारित है:

1. तनाव में, नेता कम महत्वपूर्ण मुद्दों पर ध्यान केंद्रित करता है, और उसकी संज्ञानात्मक क्षमता मुख्य लक्ष्य से विचलित हो जाती है। नतीजतन, समूह पूरी क्षमता से काम नहीं कर रहा है।
2. सत्तावादी नेताओं की संज्ञानात्मक क्षमता गैर-सत्तावादी लोगों की तुलना में समूह के प्रदर्शन के साथ अधिक निकटता से संबंधित है। हालांकि, दोनों ही मामलों में सहसंबंध सकारात्मक है।
3. यदि समूह नेता के निर्देशों का पालन नहीं करता है, तो योजनाओं और निर्णयों को क्रियान्वित नहीं किया जा सकता है। इसका मतलब यह है कि जब समूह नेता का समर्थन करता है तो नेता की संज्ञानात्मक क्षमताओं और समूह के प्रदर्शन के बीच संबंध अधिक होता है।
4. नेता की संज्ञानात्मक क्षमताएँ समूह की प्रभावशीलता को केवल उस सीमा तक बढ़ाएँगी जब तक कि वे कार्य को पूरा करने के लिए आवश्यक हों।
5. एक नेता का सत्तावादी व्यवहार अधीनस्थों के साथ उसके संबंधों की प्रकृति, संरचित कार्य की डिग्री और स्थिति पर नियंत्रण की डिग्री द्वारा निर्धारित किया जाएगा।

फिडलर ने शोध किया है जो संज्ञानात्मक संसाधन के सिद्धांत के मुख्य प्रावधानों का समर्थन करता है। हालाँकि, अधिकांश भाग के लिए, यह क्षेत्र नहीं है, बल्कि प्रयोगशाला अनुसंधान है, अर्थात। इस सिद्धांत के सामान्यीकरण का प्रश्न अभी भी खुला है।

स्थितिजन्य नेतृत्व का एक और आधुनिक मॉडल डब्ल्यूजे रेडिन [9] द्वारा "स्थितिजन्य नेतृत्व का 3D मॉडल" है। यह इस तरह के स्थितिजन्य कारकों पर निर्भर करता है: प्रौद्योगिकी, संगठन की मूल्य प्रणाली, नेता का नेता और उसकी आवश्यकताएं, नेता के सहयोगी और उसके अधीनस्थ।

अनुचित शैली का उपयोग इस तथ्य की ओर जाता है कि नेता को अधीनस्थों द्वारा एक असामान्य भूमिका निभाने के रूप में माना जाता है।

मॉडल नेता व्यवहार के दो तरीकों को भी अलग करता है: कार्य अभिविन्यास और संबंध अभिविन्यास।

इन मापदंडों के आधार पर, दो मैट्रिक्स बनाए जाते हैं: नेतृत्व शैलियों का मैट्रिक्स और नेतृत्व शैलियों की धारणा का मैट्रिक्स।नतीजतन, आप निम्नलिखित संयोजन प्राप्त कर सकते हैं:

1. पृथक शैली को संबंध और कार्य दोनों की ओर कम अभिविन्यास के संयोजन की विशेषता है। अधीनस्थ ऐसे नेता को नौकरशाह (रेगिस्तान) के रूप में देखते हैं;
2. एक समर्पण शैली एक उच्च कार्य अभिविन्यास और कम संबंध अभिविन्यास द्वारा परिभाषित की जाती है। अधीनस्थ ऐसे नेता को एक परोपकारी निरंकुश (निरंकुश) के रूप में देखते हैं;
3. उच्च स्तर के संबंध अभिविन्यास और निम्न स्तर के कार्य अभिविन्यास के साथ एक सामंजस्यपूर्ण शैली का उपयोग किया जाता है। ऐसा नेता अपने अधीनस्थों द्वारा "डेवलपर" (मिशनरी) के रूप में माना जाता है;
4. एक एकीकृत शैली एक कार्य अभिविन्यास और एक संबंध दोनों को मानती है। अधीनस्थों के लिए, ऐसा नेता एक एकीकृत नेता (सुलहकर्ता) के रूप में कार्य करता है।

यदि शैली को सही ढंग से चुना जाता है, तो अधीनस्थ नेता को पहली विशेषता (कोष्ठक के बिना) के अनुसार अनुभव करते हैं। यदि इसे गलत तरीके से चुना जाता है, तो कोष्ठक में विशेषताएँ प्रबंधक को सौंपी जाती हैं।

यह अवधारणा दिलचस्प है अगर हम अधीनस्थों और नेता के बीच संबंधों का आकलन करने की कोशिश कर रहे हैं, हालांकि, यह नेतृत्व की शैली के आधार पर समूह की प्रभावशीलता के बारे में कुछ नहीं कहता है। आखिरकार, यह निश्चित रूप से नहीं कहा जा सकता है कि नेता को एक नौकरशाह के रूप में मानने से, समूह उसे एक दूसरे के रूप में मानने की तुलना में अधिक कुशलता से काम करेगा।

इस प्रकार, स्थितिजन्य-व्यक्तित्व सिद्धांत अपने विचार में स्थितिजन्य चर के महत्व और नेता की गतिविधि दोनों को शामिल करने का प्रबंधन करते हैं, जो स्थितिजन्य सिद्धांतों की कमियों के लिए बनाता है। साथ ही, अवधारणाओं की बढ़ती जटिलता से जुड़ी समस्याओं की संख्या भी बढ़ रही है। न केवल नेतृत्व शैली बनाने के तरीकों को विकसित करने की आवश्यकता है, बल्कि स्थितिजन्य चर का सही आकलन करने के तरीके भी हैं, जिनका विकास एक कठिन मामला है, और जो तरीके पहले ही विकसित हो चुके हैं, वे हमेशा वैज्ञानिक मानदंडों को पूरा नहीं करते हैं। चरित्र। इसमें नेता के व्यवहार के लचीलेपन की समस्या भी जुड़ जाती है। एक ओर, व्यवहार सिद्धांतों ने नेतृत्व व्यवहार सिखाने की संभावना को स्वीकार किया, लेकिन दूसरी ओर, किसी ने भी व्यक्तित्व लक्षणों के सिद्धांत के मुख्य प्रावधानों को रद्द नहीं किया। इस संबंध में, हम कह सकते हैं कि स्थिति के मापदंडों के सही निर्धारण और नेतृत्व शैली के सही विकल्प के साथ, इस नेतृत्व शैली का कार्यान्वयन किसी व्यक्ति विशेष के लिए एक असंभव कार्य हो सकता है।

व्यक्तित्व-स्थितिजन्य सिद्धांत

व्यक्तित्व-स्थितिजन्य सिद्धांतों का समूह उपरोक्त को छूता है। इसके ढांचे के भीतर, एक नेता के मनोवैज्ञानिक लक्षण और नेतृत्व प्रक्रिया होने वाली स्थितियों दोनों पर एक साथ विचार किया जाता है।

तो, ई। वेस्बर (ई। वेस्बर) ने घोषणा की कि नेतृत्व के अध्ययन में व्यक्ति के लक्षण और उन स्थितियों को शामिल करना चाहिए जिनमें वह कार्य करता है।

के. कीस के अनुसार, नेतृत्व तीन कारकों का परिणाम है: व्यक्तित्व लक्षण; समूह और उसके सदस्यों के गुण; समूह समस्या।

एस. काज़ कहते हैं कि नेतृत्व तीन कारकों से उत्पन्न होता है: नेता का व्यक्तित्व, उसके अनुयायियों का समूह और स्थिति।

एच। गर्ट और एस। मिल्स का मानना है कि नेतृत्व की घटना को समझने के लिए एक नेता के लक्षण और उद्देश्यों, उसकी छवि, अनुयायियों के इरादे, नेतृत्व की भूमिका के लक्षण, "संस्थागत संदर्भ" जैसे कारकों पर ध्यान देना आवश्यक है। "और" स्थिति "।

इस प्रकार, सिद्धांतों का यह समूह व्यक्तित्व लक्षणों के सिद्धांत की तुलना में नेतृत्व के उपयोग को और भी अधिक सीमा तक सीमित करता है, क्योंकि यह न केवल एक नेता के लिए कुछ जन्मजात व्यक्तिगत गुणों की आवश्यकता को इंगित करता है, बल्कि यह भी कि इन गुणों को केवल में लागू किया जा सकता है। एक निश्चित स्थिति। नतीजतन, नेताओं के प्रशिक्षण और विकास की समस्या है, जो इस मामले में संभव नहीं है, साथ ही एक विशिष्ट स्थिति के लिए एक नेता के चयन की समस्या है।यह, बदले में, वैध तरीकों को विकसित करने की आवश्यकता की ओर जाता है: पहला, स्थिति का विश्लेषण करना, और दूसरा नेतृत्व गुणों का विश्लेषण करना।

निष्कर्ष।

जैसा कि एफ। स्मिथ (एफ। स्मिथ, 1999) ने उल्लेख किया है, इस समय कोई भी मॉडल सटीक रूप से यह निर्धारित करने की संभावना को नहीं मानता है कि स्थिति के कौन से तत्व नेतृत्व की प्रभावशीलता पर या किन परिस्थितियों में निर्णायक प्रभाव डाल सकते हैं। सबसे बड़ा प्रभाव।

अपने विचार को जारी रखते हुए, यह कहने योग्य है कि यहाँ समस्या स्थितिजन्य कारकों को निर्धारित करने के लिए गलत दृष्टिकोण नहीं है, बल्कि नेतृत्व की घटना को समझने के लिए गलत दृष्टिकोण है।

इसका मतलब यह है कि, अधिक बार नहीं, नेतृत्व को "प्रभावी नेतृत्व" के रूप में समझा जाता है, न कि नेतृत्व के रूप में। यह गलत धारणा विदेशी शब्द "नेतृत्व" के गलत अनुवाद से आई है, जिसका अंग्रेजी बोलने वाले देशों में नेतृत्व और नेतृत्व दोनों का अर्थ है (इस प्रकार, नेतृत्व और नेतृत्व के बीच कोई अंतर नहीं है)। नतीजतन, स्थितिजन्य दृष्टिकोण व्यवहार और व्यक्तिगत दृष्टिकोण की कमियों की निरंतरता है, क्योंकि इसके ढांचे के भीतर अधिकांश शोधकर्ता नेतृत्व की गलतफहमी का उपयोग करना जारी रखते हैं, हालांकि वे इस समझ को स्थितिजन्य चर के साथ पूरक करते हैं। ज्यादातर मामलों में, अनुयायियों पर स्वयं और उनकी प्रेरणा पर कोई ध्यान नहीं दिया जाता है, और यह अनुयायी के लिए एक लक्ष्य प्राप्त करने के लिए आंतरिक प्रेरणा का निर्माण है जो नेता का मुख्य कार्य है।

यह हमें स्थितिजन्य नेतृत्व के नए वैकल्पिक मॉडल बनाने की आवश्यकता की ओर ले जाता है, जिसमें नेतृत्व को शुरू में सही ढंग से समझा जाएगा और उसके बाद ही एक विशिष्ट स्थितिजन्य संदर्भ में विचार किया जाएगा।

इनमें से एक प्रयास लेखक द्वारा एक अन्य लेख में प्रस्तुत किया गया था [1]। इसने तीन नेतृत्व शैलियों पर विचार किया: प्रतिस्पर्धी, पूरक और सहकारी। एक शैली या किसी अन्य का उपयोग समूह के सदस्यों की आदिमता की डिग्री पर निर्भर करता है (फिलहाल, इस निर्भरता का अध्ययन विकास के अधीन है)। साथ ही, इन नेतृत्व शैलियों को मास्टर की थीसिस में भी विकसित किया गया था, जहां संगठन के संदर्भ में पहले से ही नेतृत्व शैली के गठन को प्रभावित करने वाले बड़ी संख्या में स्थितिजन्य चर पर प्रकाश डाला गया था।

इस मॉडल का मूल्य इस तथ्य में निहित है कि शुरू में पहचान की गई नेतृत्व शैलियों की अभिव्यक्ति का प्रबंधन से अलगाव में अध्ययन किया गया था (अध्ययन के लेखक जिसके आधार पर नेतृत्व शैलियों का उपरोक्त वर्गीकरण बनाया गया था, टी.वी. बेंडास हैं)। इस प्रकार, ये शैलियाँ नेतृत्व की प्रभावशीलता पर औपचारिक कारक के प्रभाव से कम से कम खुद को अलग करने की अनुमति देती हैं, जो हमें नेतृत्व की अभिव्यक्तियों और समूह गतिविधियों के बीच एक "शुद्ध" सहसंबंध देता है।

हालांकि, ऊपर प्रस्तावित मॉडल को एक एकीकृत, प्रणालीगत और प्रक्रिया दृष्टिकोण के ढांचे के भीतर विकसित करने की योजना है, जिसमें विचाराधीन अधिक से अधिक चर शामिल हैं। विशेष रूप से, नेतृत्व शैलियों और स्थितियों की उपरोक्त वर्णित निर्भरता को "लीडरशिप कॉम्प्लेक्स" [1] [2] नामक एक व्यापक मॉडल में शामिल किया गया है, जिसमें इस तरह के चर को ध्यान में रखना शामिल है: नेता के गुण, जिस तरह से नेता समूह, समूह के गुणों और व्यक्तिगत अनुयायियों और बाहरी कारकों के साथ बातचीत करता है।

निष्कर्ष के रूप में, इसे नेतृत्व को समझने की आवश्यकता की याद दिलाई जानी चाहिए, सबसे पहले, एक जटिल सामाजिक-मनोवैज्ञानिक प्रक्रिया के रूप में, न कि केवल व्यवहारिक प्रतिक्रियाओं की एक श्रृंखला के रूप में, और दूसरा, अनुयायियों की प्रेरणा से जुड़ी एक प्रक्रिया के रूप में, जबकि दक्षता केवल एक साइड इफेक्ट है। प्रभाव। प्रबंधन सिद्धांत का संबंध नेतृत्व सिद्धांत से है, नेतृत्व से नहीं। लेकिन, अजीब तरह से, यह सच्चा नेतृत्व है जो गतिविधियों की उत्पादकता को कई गुना बढ़ाने में मदद करता है। सबसे बड़ी दक्षता तब प्राप्त होगी जब हम नेतृत्व को नेतृत्व पर एक अधिरचना के रूप में मानते हैं, जिससे तर्कसंगत और प्रेरक घटकों का संयोजन होता है।

ग्रंथ सूची सूची:

1. अवदीव पी.संगठन में नेतृत्व शैलियों के गठन पर एक आधुनिक दृष्टिकोण // अनिश्चितता की स्थिति में विश्व अर्थव्यवस्था के लिए संभावनाएं: रूस के आर्थिक विकास मंत्रालय के विदेश व्यापार के अखिल रूसी अकादमी के वैज्ञानिक और व्यावहारिक सम्मेलनों की सामग्री। - एम।: वीएवीटी, 2013। (छात्रों और स्नातक छात्रों के लेखों का संग्रह; अंक 51)।

2. अवदीव पी। विदेशी व्यापार संगठनों में नेतृत्व विकास की आधुनिक दिशाएँ // वैश्विक अर्थव्यवस्था के विकास की संभावनाएं और जोखिम: वैज्ञानिक और व्यावहारिक सम्मेलनों की सामग्री VAVT / रूस के आर्थिक विकास मंत्रालय के विदेश व्यापार की अखिल रूसी अकादमी. - एम।: वीएवीटी, 2012। (छात्रों और स्नातक छात्रों के लेखों का संग्रह; अंक 49)।

3. Tebut L. G., Chiker V. A. संगठनात्मक सामाजिक मनोविज्ञान। एसपीबी: रेच, 2000.एस 84-85।

4. Fiedler F. E. नेतृत्व प्रभावशीलता का सिद्धांत। एनवाई: मैकग्रा-हिल। 1967.

5. फिडलर, एफ.ई. और गार्सिया, जे.ई. नेतृत्व, संज्ञानात्मक संसाधन और संगठनात्मक प्रदर्शन के लिए नए दृष्टिकोण, एनवाई: जॉन विले एंड संस। 1987

6. Hersey P., Blanchard K. H. तो आप अपनी नेतृत्व शैली जानना चाहते हैं। प्रशिक्षण और विकास (2): 1974.1-15।

7. हाउस आर जे.. नेतृत्व प्रभावशीलता का पथ-लक्ष्य सिद्धांत। प्रशासनिक विज्ञान त्रैमासिक 16 (3)। 1971 321-338।

8. केर एस., जर्मियर जे.एम. नेतृत्व के लिए स्थानापन्न: उनका अर्थ और माप। संगठनात्मक व्यवहार और मानव प्रदर्शन 23 (3)। 1978.375-403।

9. रेडिन। डब्ल्यू प्रबंधकीय प्रभावशीलता एनवाई, 1970।

10. स्पेंसर, हर्बर्ट। समाजशास्त्र का अध्ययन। न्यूयॉर्क: डी. ए. एपलटन। १८४१

11. स्टिन्सन जे.ई., जॉनसन टी.डब्ल्यू. नेतृत्व का पथ लक्ष्य सिद्धांत: एक आंशिक परीक्षण और सुझाया गया शोधन // प्रबंधन अकादमी जर्नल -18, संख्या 2, 1974।

12. तन्ननबाम। आर नेतृत्व और संगठन। ए बिहेवियरल साइंस अप्रोच एनवाई, 1961।

13. वूम वी.एच., येटन पी.डब्ल्यू. लीडरशिप एंड डिसीजन मेकिंग। पिट्सबर्ग विश्वविद्यालय प्रेस: पिट्सबर्ग। 1973.